實(shí)現績(jì)效管理：美孚潤滑油平衡計分卡之

績(jì)效管理成為企業(yè)日益重視的管理策略，但平衡計分卡作為實(shí)現績(jì)效管理的重要手段，在企業(yè)中的應用并非一帆風(fēng)順，成功的企業(yè)有何經(jīng)驗？ 美孚公司的平衡計分卡之旅 　　　　

?？松梨诠臼鞘澜缰?zhù)名的能源企業(yè)，亦是世界最大的企業(yè)組織之一，2000年更是以全年銷(xiāo)售額為2320億美元位居全球500強第一位；其員工人均產(chǎn)值為193萬(wàn)美元，約為中國石化的50倍。而1992年，美孚石油還是一個(gè)每年只有670億美元收入的公司。美孚公司取得如此驕人業(yè)績(jì)的，其實(shí)施的標桿管理和平衡記分卡等先進(jìn)管理方法大有貢獻。 　　　　

潤滑油經(jīng)營(yíng)單元是美孚營(yíng)銷(xiāo)與煉油公司的一個(gè)重要部門(mén)，擁有雇員900名，年銷(xiāo)售額10億美元，成品潤滑油在美國市場(chǎng)份額為12%，新型環(huán)保潤滑油產(chǎn)品系列在美國有超過(guò)50%的市場(chǎng)份額。在實(shí)施平衡計分卡的過(guò)程中，潤滑油經(jīng)營(yíng)單元走到了整個(gè)公司的前列，它的主要做法包括： 　　● 建立平衡計分卡目標 　　　　

以戰略目標為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個(gè)內部流程通暢；同時(shí)使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰略目標的實(shí)現中來(lái)。 　　　　

●按職能部門(mén)成立工作小組 　　　　

為實(shí)施平衡計分卡項目，美孚潤滑油部門(mén)成立了七個(gè)小組，包括混合工廠(chǎng)管理者小組、混合工廠(chǎng)籌劃監督小組、工業(yè)用油和汽車(chē)用油營(yíng)銷(xiāo)代表小組、客戶(hù)反映中心代表小組、領(lǐng)導人員代表小組。 　　　　

●重整內部業(yè)務(wù)流程　　　

●建立部門(mén)、小組、個(gè)人績(jì)效因果樹(shù) 　　　　

通過(guò)績(jì)效因果樹(shù)，將潤滑油部門(mén)的經(jīng)營(yíng)策略，遠景目標和小組、個(gè)人的工作任務(wù)結合起來(lái)。通過(guò)四個(gè)方面（財務(wù)方面、客戶(hù)方面、內部經(jīng)營(yíng)方面、學(xué)習與成長(cháng)方面），將各層次績(jì)效及各層次績(jì)效之間的因果關(guān)系體現出來(lái)。同時(shí)建立適當的指標和目標值，激勵各級員工，引導他們的工作朝有利于部門(mén)業(yè)績(jì)目標實(shí)現的方向發(fā)展。依照因果樹(shù)，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計劃和目標實(shí)現中所需完成的工作內容；各小組成員通過(guò)將個(gè)人目標和企業(yè)目標聯(lián)系起來(lái)，也可以對他們的工作結果對部門(mén)資本利潤率的影響有了更清晰的認識?！　　　?/span>

●依據因果樹(shù)，建立部門(mén)、小組、個(gè)人的平衡計分卡 　　　　

其中，小組又為個(gè)人在建立計分卡時(shí)設立了特殊標準：個(gè)人計分卡必須支持管理者的計分卡；計分卡必須包括一個(gè)目標和支持其他部分業(yè)務(wù)的指標；每個(gè)管理者必須有目標和指標，并且指標與評估和雇員發(fā)展相關(guān)；計分卡必須包括提前和滯后反應的指示器；一個(gè)最低目標和各方面的指標體系；至多15個(gè)指標；任何改變需要管理者和雇員一致同意。 　　　　

●建立統一的管理者和雇員獎懲制度，并一貫堅持。建立員工的內部流程培訓等。 　　　　

BSC實(shí)施的三大關(guān)鍵 　　　　

美孚潤滑油部門(mén)的平衡計分卡設計和實(shí)施過(guò)程，展現了這一戰略績(jì)效管理系統的實(shí)施關(guān)鍵。 　　　　

首先，必須采取有效措施將組織、部門(mén)、個(gè)人的目標聯(lián)系起來(lái)，把組織戰略逐層分解最終落實(shí)到員工，使低層次目標能夠體現高層次目標。這樣員工工作目標的完成才能促進(jìn)組織戰略的實(shí)現。美孚潤滑油部門(mén)采用因果樹(shù)的方式將部門(mén)各層次目標有機地結合起來(lái)。 　　　　

其次，建立互相關(guān)聯(lián)的各層計分卡，將所有高層計分卡通過(guò)指標與低層計分卡聯(lián)系起來(lái)。美孚潤滑油部門(mén)建立了部門(mén)計分卡、小組計分卡、個(gè)人計分卡，他們之間透過(guò)因果樹(shù)聯(lián)系起來(lái)。例如，部門(mén)計分卡中資本利潤率指標的完成，不僅受車(chē)間小組成本效率指標的影響，又受營(yíng)銷(xiāo)小組的銷(xiāo)售利潤指標、訂單完成指標的制約，而銷(xiāo)售利潤指標、訂單完成指標又與營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人計分卡中客戶(hù)保持率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、目標客戶(hù)銷(xiāo)售量等指標相關(guān)。 　　　

此外，建立統一的獎懲制度，創(chuàng )造了以人為本的企業(yè)環(huán)境至關(guān)重要。因為一切績(jì)效評估依據統一的標準，一切獎懲依據統一的制度，雇員受到公平、公正的對待，能激發(fā)他們的積極性。同時(shí)，也使員工的注意力集中在主導性指標的完成上。并建立員工的內部流程培訓，使部門(mén)內部每個(gè)雇員了解整個(gè)流程及各崗位設置原因，明晰自己的崗位責任，使流程前后各環(huán)節人員能互相支持，有效銜接，以促進(jìn)每個(gè)雇員、每個(gè)小組的計分卡目標的實(shí)現，最終實(shí)現了利潤和工作效率的大幅提升。 　　　　

相關(guān)知識鏈接 　　　　

BSC的產(chǎn)生：1992年，美國著(zhù)名的管理大師羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復興方案國際咨詢(xún)企業(yè)總裁大衛·P·諾頓(David·P·Norton)在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰略管理業(yè)績(jì)評價(jià)工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績(jì)效考核指標體系，并對這些指標的實(shí)現狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績(jì)效管理體系。 　　　　

BSC的獨到之處：平衡計分卡從四個(gè)維度審視企業(yè)的業(yè)績(jì)：學(xué)習與成長(cháng)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、客戶(hù)價(jià)值、財務(wù)。這四個(gè)方面的指標互相間存在深層的內在關(guān)系，即：學(xué)習與成長(cháng)解決企業(yè)長(cháng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內部運作管理能力的基礎；企業(yè)通過(guò)內部管理能力的提高為客戶(hù)提供更大的價(jià)值；客戶(hù)的滿(mǎn)意導致企業(yè)良好的財務(wù)效益。 　　　　

平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。 　　　

BSC的比較優(yōu)勢：平衡計分卡突破了財務(wù)指標作為唯一指標的衡量工具的局限，做到了多個(gè)方面的平衡，具有如下優(yōu)勢： 　　　　

●提高整體管理效率 　　　　

●為戰略管理提供強有力的支持 　　　　

●強化激勵作用，提升員工的參與意識 　　　　

●注重團隊合作，增強管理機能